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Jeudi 15 Mai 2008 |
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Dossiers
Vous voulez en savoir plus sur l'emploi, le secteurde l'ingénierie ou les entreprises qui recrutent ? Les Dossiers et Interviews d'Ingénieur-emplois.com vous apportent une information claire et d'actualité.
INGENIEURS : CHOISISSEZ LES CRENAUX PORTEURS!
Le CNISF estime à 639000 le nombre d'ingénieurs en France*. De l'Industrie au BTP en passant par les Services et l'Informatique, le métier d'ingénieur fait appel à de multiples compétences dans des domaines d'activités divers. Mais ces dernières années, certains secteurs comme l'énergie et le BTP se placent comme de véritables tremplins vers l'emploi.
Depuis 2004, la reprise du marché de l'emploi des ingénieurs se confirme. Un taux de chômage moyen de 3,7% en 2007 - soit une baisse de 0,7 point par rapport à 2006 - des opportunités d'emploi nombreuses et majoritairement pour des postes en CDI…en 2008 les candidats auront indubitablement le vent dans le dos.
Un espace professionnel favorable
Selon le CNISF, 95% des ingénieurs se disaient fiers de leurs métiers en 2005 et sur cette même tendance positive, l'enquête de juin 2007* démontre que 46% des ingénieurs se déclarent satisfaits de leur situation professionnelle. C'est donc dans un contexte professionnel serein que les ingénieurs semblent évoluer.
Bénéficiant d'un marché de l'emploi favorable qui offre notamment aux jeunes diplômés un accès rapide au premier emploi - moins de six mois- les ingénieurs se positionnent plus volontiers sur le secteur privé. Avec un salaire médian de 31000€ par an pour un débutant et de 51875 € pour les expérimentés, le marché de l'ingénierie offre de bonnes perspectives d'évolution de carrière tant pour des postes internationaux, que pour des postes requérant une double compétence.
Mais attention, certains secteurs seront plus favorables que d'autres…
Certains secteurs plus dynamiques
Avec 50,3% des emplois, l'Industrie est le premier employeur des ingénieurs, suivi de près par le secteur tertiaire qui rassemble 42,1% des emplois. Viennent ensuite le BTP (4,8%) et l'agriculture (2,8%) qui procurent le reste des postes d'ingénieurs.
Si les sociétés de services et l'ingénierie informatique offrent encore de belles opportunités avec 10,7% des recrutements, en 2008 le secteur automobile devrait lui au contraire connaître un ralentissement de son activité. Suite à la hausse du prix des matières premières, mais aussi à la domination de l'euro sur le dollar, les constructeurs vont être obligés de revoir leur organisation et peut-être intensifier les délocalisations. Notons que les métiers se rattachant aux énergies comme la pétrochimie ou le nucléaire sont aujourd'hui de plus en plus recherchés sur le marché de l'emploi. En nombre insuffisant face à la demande, les ingénieurs spécialisés dans ces domaines font actuellement figure de perle rare.
Consulter les offres
* Article réalisé à partir de «L'Observatoire des ingénieurs français, Rapport de la 18ème enquête du CNISF», juin 2007
Entreprise à la une : GROUPE AREVA
1 - L'entreprise :
Avec une présence industrielle dans 43 pays et un réseau commercial couvrant plus de 100 pays, AREVA propose à ses clients des solutions technologiques pour produire de l'énergie sans CO2 et acheminer l'électricité en toute fiabilité. Leader mondial de l'énergie nucléaire, le groupe est le seul acteur présent dans l'ensemble des activités industrielles du secteur.
Ses 65 000 collaborateurs s'engagent quotidiennement dans une démarche de progrès continu, mettant ainsi le développement durable au cœur de la stratégie industrielle du groupe.
Les activités d'AREVA contribuent à répondre aux grands enjeux du XXIe siècle : accès à l'énergie pour le plus grand nombre, préservation de la planète, responsabilité vis-à-vis des générations futures.
Pierre HERVE-BAZIN,
Responsable recrutement ingénieur
et cadres France d’AREVA
Leader mondial dans les métiers de l'énergie
- N°1 sur l'ensemble du cycle nucléaire
- N°3 dans la transmission et distribution d'électricité
Notre mission : permettre au plus grand nombre d'avoir accès à une énergie toujours plus propre, plus sûre et plus économique
Notre stratégie :
Etre l'acteur de référence dans les solutions de production d'énergie sans CO2 et d'acheminement d'électricité
- Capitaliser sur notre modèle intégré pour mener la renaissance du nucléaire :
- Construire 1/3 des nouvelles capacités nucléaires
- Sécuriser le cycle du combustible pour nos clients actuels et futurs
- Assurer une forte croissance rentable dans le T&D
- Développer notre offre d'énergies renouvelables
Chiffres clés
CARNET DE COMMANDES :
39 834 M€
+ 55,4 %
CHIFFRE D'AFFAIRES :
11 923 M€
+ 9,8 %
RESULTAT OPERATIONNEL :
751 M€
+ 84,6 %
RESULTAT NET :
743 M€
+ 14,5 %
COLLABORATEURS :
65 583
+ 7,3 %
Implantation dans le monde cliquez ici
Quels sont vos objectifs pour l'année à venir ?
(Nombre de recrutements en prévision, activités à développer…)
En 2008, AREVA recrute 12 000 nouveaux collaborateurs, soit un recrutement par heure !
La croissance du groupe AREVA est très soutenue dans toutes ses activités et se traduit par une augmentation équivalente des effectifs. Pour faire face à ces défis, AREVA prévoit en 2008 de recruter 12 000 nouveaux collaborateurs dans le monde dont plus de 4 000 en France. Des ingénieurs expérimentés, des jeunes diplômés, des ouvriers et des techniciens : une diversité de profils qui contribueront à répondre aux grands enjeux énergétiques mondiaux.
- 12 000 recrutements worldwide dont plus de 3 000 ingénieurs et cadres
- 4 000 recrutements France dont plus de 1 800 ingénieurs et cadres
Quelles sont les valeurs de votre entreprise ?
AREVA intègre le développement durable dans ses pratiques de gestion à travers AREVA Way, une démarche de progrès continu qui s'articule autour de dix grands engagements.
- Satisfaction des clients
- Respect de l'environnement
- Innovation
- Performance économique
- Implication sociale
- Gouvernance
- Progrès continu
- Prévention des risques technologiques
- Intégration dans les territoires
- dialogues et concertation
AREVA, c'est aussi :
- Des valeurs clairement exprimées (charte des valeurs) basées sur les 10 principes du pacte mondial des Nations Unies (droits de l'Homme, conditions de travail, respect de l'environnement et lutte contre la corruption)
- Une mise en œuvre au travers d'un processus de progrès continu, l'AREVA Way, structuré autour de nos 10 engagements de Développement Durable et intégré au système général de gestion.
- L'AREVA Way, c'est aussi, au quotidien, une façon d'être et une façon d'agir : volonté de progresser, anticipation, réactivité, ouverture au dialogue.
2 – Le recrutement
Quels postes sont actuellement à pourvoir dans votre entreprise ?
Nous proposons de nombreux postes. Pour en citer quelques-uns : Ingénieurs procédé chimie, Ingénieur achats, Ingénieur méthodes en mécanique, Ingénieur planning, Ingénieur études en thermo hydraulique, Ingénieur surveillance fournisseurs…
Quels profils recherchez-vous exactement ?
Les candidats que nous recrutons sont des scientifiques généralistes de niveau Bac + 5 avec des spécialisations en mécanique, thermo-hydraulique, neutronique, génie atomique, mécanique des fluides, thermique, physique nucléaire, électricité, automatismes, matériaux…
Pour nos lecteurs, pouvez-vous expliquer quelles sont vos méthodes de sélection ?
Vous serez tout d'abord accueilli par un membre de l'équipe en charge du recrutement des jeunes diplômés. Le recruteur, qui sera votre premier contact dans l'entreprise, a pour mission de vérifier que vos aspirations et compétences correspondent aux prérequis du poste à pourvoir. Cette première rencontre comporte un entretien individuel prenant appui sur un questionnaire d'autoévaluation, ainsi qu'un test d'anglais. Les candidats ayant franchi cette étape seront invités à participer à des entretiens complémentaires avec leurs futurs responsables hiérarchiques.
Quelles qualités attendez-vous d'un candidat ?
Esprit d'équipe, créativité, enthousiasme, ouverture d'esprit…
Quels sont selon vous, les avantages de votre entreprise ?
- Etre partie prenante d'un des trois enjeux fondamentaux du XXI siècle : L'énergie avec alimentation et eau. La demande d'énergie va doubler d'ici 2030
- Intégrer un groupe en développement et plus de 33 métiers et une politique orientée développement compétences et mobilité
- Intégrer une dimension internationale et la possibilité de travailler sur des projets internationaux, des missions internationales et des équipes multiculturelles
- Intégrer un groupe qui fait du Développement Durable son business model et son modele de management.
- Enfin un groupe qui fait de la R&D un de ses moteurs
3 – Le conseil emploi
Quels conseils donneriez-vous à un candidat voulant postuler dans votre entreprise ?
Le candidat doit bien préparer son entretien en se renseignant sur l'entreprise et sur le poste pour lequel il est reçu !
GENERATION INTERNET : QUAND LA TECHNOLOGIE ACCENTUE LE FOSSE GENERATIONNEL DANS L’ENTREPRISE
Nés dans les années 1980-90, les membres de la « Génération Internet » ou « Génération Y » constituent les bataillons qui remplaceront bientôt par millions les baby-boomers. Leurs habitudes culturelles et technologiques vont transformer en profondeur l’organisation et le système informatique des entreprises.
Immergée dès l’enfance dans la technologie, bercée par Internet et la mobilité, la « Génération Y » est aussi fortement attachée à certaines valeurs : partage, communauté, accès immédiat et gratuit à l’information, interactivité entre medias. Elle porte aux nues le portable, les lecteurs MP3 et le Web 2.0… Ses membres préfèrent communiquer par SMS, blog (80% des plus de 8 millions de blogueurs français ont moins de 24 ans), Facebook (dont le fondateur et CEO est âgé de… 24 ans) ou messagerie instantanée (près de 90% d’utilisateurs au sein de la Génération Y) que par téléphone ou même l’archaïque email.
Ces caractéristiques impactent radicalement les pratiques de recrutement et de fidélisation ainsi que les modes de travail au sein de l’entreprise. Elles portent ainsi le fossé générationnel sur le lieu de travail, déroutant managers et collaborateurs plus expérimentés. Les symptômes les plus fréquents sont les demandes de flexibilité (horaires, tâches allouées) ou la remise en cause des rapports hiérarchiques classiques, au profit du « collaboratif » et du « participatif ». Mais le système informatique est lui aussi touché, notamment pour tout ce qui concerne la communication et les échanges d’information. Les employés de la « Génération Y » s’attendent naturellement à disposer des dernières avancées technologiques pour leurs activités de tous les jours.
Comme le souligne Jean Pujol, du cabinet Ineum Consulting, « le pas est d’autant plus difficile à franchir que l’écart entre les informatiques d’entreprise et grand public est prononcé ». L’exemple de la messagerie instantanée est le plus frappant : si je peux en temps réel, converser simultanément depuis mon ordinateur ou mon mobile avec plusieurs amis distants et leur transmettre des fichiers, pourquoi ne puis-je pas le faire avec mes collègues au bureau ? C’est à l’employeur de faire le premier pas, sous peine de voir son système envahi de logiciels à la sécurité douteuse téléchargés sur Internet, mais également pour éviter l’instauration d’un dialogue de sourds inévitablement néfaste.
Malgré la connotation marketing de l’appellation « Génération Y », il ne faut pas croire que les tendances qu’elle porte sont un effet de mode passager. Elles représentent un levier d’innovation et un accélérateur de transformation qu’il faut savoir saisir…tout en maîtrisant le risque de décrochage des seniors face à l’introduction rapide de nouvelles technologies.
Ineum Consulting www.ineumconsulting.com est une société de conseil en stratégie, organisation et systèmes d’information. Ayant fait le choix d’une totale autonomie vis-à-vis des éditeurs et détenteurs de grosses capacités d’intégration et d’outsourcing, Ineum Consulting assiste ses clients dans la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute objectivité. La gamme de services qu’elle couvre, focalisée sur la connaissance profonde des métiers de ses clients et sur sa capacité à mettre en oeuvre des solutions spécifiques, représente une force de proposition unique.
Ineum Consulting - 750 collaborateurs, présent en France, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Suisse et États-Unis - fait partie de Management Consulting Group Plc, qui dispose de plus de 30 bureaux répartis sur les 5 continents. Management Consulting Group Plc, société cotée au London Stock Exchange comprend également Proudfoot Consulting, spécialiste de l'efficacité opérationnelle et Parson Consulting, spécialiste du conseil aux directions financières.
http://www.ineumconsulting.com/
RETROUVEZ INGENIEUR-EMPLOIS.COM AU FORUM ENSAM
 Retrouvez ingenieur-emplois.com au forum ENSAM mercredi 26 et jeudi 27 mars de 9h30 à 17h30 au pars Parc Floral de Vincennes.
Ingénieur-emplois.com vient à la rencontre des étudiants et fera parti des 150 entreprises exposantes de cette 28ème édition du forum ENSAM ! Placé sous le signe de l’emploi et de la carrière, le forum ENSAM permet aux étudiants de rencontrer les professionnels du secteur de l’ingénierie, s’informer en assistant à des conférences ou encore postuler à des offres d’emploi ou de stage. N’oubliez pas vos CV !
L’entrée du forum est libre et gratuite.
Plus d’infos et plan d’accès :
http://www.forum-ensam.fr
Travail collaboratif : « Optimiser le court terme pour compresser le long terme »
Alain Morand est directeur d'Ingetech. Il nous expose ici sa vision du travail collaboratif et les conséquences de ces nouvelles méthodes de travail sur l’emploi.
Pensez-vous, comme beaucoup, que la France est réellement en retard sur le travail collaboratif ?
Je pense qu’il faut d’abord définir exactement ce que l’on entend par travail collaboratif. Souvent, des confusions existent entre travail collaboratif et travail coopératif.
D’un point de vue sémantique, cela signifie « travailler ensemble ».
Avec les méthodes coopératives, la charge de travail est répartie entre les participants, à qui on assigne des tâches précises et concrètes. La finalisation consiste à assembler le fruit du travail de chacun des participants pour constituer le produit final. C’est la méthode traditionnelle.
Les méthodes de travail collaboratif sont toutes autres.
Les tâches ne sont pas réparties entre différents participants. C’est ensemble que les collaborateurs travaillent à chaque étape et contribuent à l’atteinte de l’objectif. La réussite du projet ne réside pas forcément dans la productivité de chacun mais dans la capacité du groupe à communiquer et à interagir.
Concernant maintenant le retard de la France, tout est relatif. Par rapport aux Etats-Unis, oui, nous sommes en retard. Outre Atlantique, les grandes compagnies utilisent les deux méthodes : coopérative et collaborative. Ces dernières sont notamment utilisées sur des projets courts car on peut plus facilement uniformiser les méthodes de travail, où que soient basées les ressources.
Existe-t-il un frein ?
Effectivement. C’est une nouvelle façon de travailler, elle peut se heurter à l’histoire des sociétés. En France, le personnel est très catégorisé et les méthodes collaboratives ont du mal à s’imposer. Mais nous allons y venir : de nombreuses sociétés explorent, consultent, étudient.
Et les forces, quelles sont elles ?
Elles sont énormes. La première est que le travail collaboratif est un formidable levier sur le temps : il fait gagner du temps et donc de la productivité. « Le long terme est fait d’une succession de courts termes ». Pour compresser le long terme, il faut optimiser le court terme. Et ceci est facilité par le travail collaboratif :
Dans l’industrie, au moins 50% de la charge de travail sur un projet n’est pas portée par le donneur d’ordre mais à l’extérieur, par les sous-traitants. Les méthodes de travail collaboratif vont agir sur l’ensemble des intervenants, à l’intérieur comme à l’extérieur de la société, et ce en même temps.
Un exemple : Ingetech commercialise un outil de travail collaboratif, au service de l’innovation , Centric Project de Centric Software. Un contrat a été signé avec Hamilton du groupe United Technologies, un équipementier aéronautique américain de plus de 10 000 personnes. Leurs objectifs : réduire le temps de cycle d’étude de 50% où que soient les ressources et augmenter d’autant la productivité. Cet objectif a été atteint par l’emploi de 1000 puis 3000 accès installés dans tous les sites concernés.
Avec cet outil, la lisibilité en temps réel du projet est complète : analyse contrôle, planning… A tout moment, un retard dans la chaîne est détectable. Le facilitateur de projets va voir directement où se pose le problème pour le résoudre. Des contacts peuvent être pris avec des post-it virtuels par exemple. La force du groupe oblige chacun à suivre et à rattraper son retard le cas échéant. Les problèmes se résolvent de façon non conflictuelle. L’objectif est imposé mais atteint de façon pédagogique.
Cet outil permet également d’enregistrer toutes les séquences qui ont permis d’atteindre l’objectif. Ainsi, les sociétés peuvent imaginer breveter leur processus d’innovation, ce qui est très novateur et très sécurisant. Ce sont les méthodes de travail et le savoir faire qui font la qualité et l’originalité d’un produit, plus que le produit final. Ce sont elles qu’il faut protéger des copieurs.
Quelles peuvent être les conséquences sur l’emploi ?
Il est certain que des emplois vont se créer. Deux nouveaux types de poste vont apparaître :
- l’ingénieur travail collaboratif. Il doit avoir participé à la conception d’un produit et intégré une dynamique projet.
- Le facilitateur de projet. Il aura une fonction d’arbitrage. Il a du recul par rapport au projet et définit une ligne collaborative entre les services. Il est l’animateur de l’équipe.
Quels seront les meilleurs profils pour ces nouveaux types de postes ?
Soit des ingénieurs, soit des chefs de projet.
Dans tous les cas, il faudra des personnes avec une certaine « épaisseur » . Ne pourront prendre ces postes que des personnes très expérimentées, ayant fait de la gestion de projet, bâti des projets, mis en place des méthodologies de travail.
Aujourd’hui, les universités de technologies ( UT) mettent déjà l’accent sur le travail collaboratif. Mais les jeunes ingénieurs devront s’imposer à ces postes, et il leur faudra d’abord acquérir de l’expérience.
Enfin, ces deux postes seront confiés à une personne « de la maison », qui fait consensus entre les équipes et qui a la confiance de la direction générale.
Pour l’apprentissage, les méthodes collaboratives sont fantastiques. Alors qu’avec le travail coopératif, la structure pédagogique est imposée, elle est plus souple avec le travail collaboratif. L’apprenant est soutenu par le groupe entier, il utilise le travail de groupe et ses résultats pour apprendre.
Visitez : www.ingetech.fr et www.centricsoftware.com
Alain Morand alain.morand@ingetech.fr
Textiles européens - Sauvés par la recherche?
Le dossier sur le portail de l'Union Européenne:
L'Europe a toujours été un des acteurs clés de l'innovation textile. Depuis une vingtaine d'années, ce secteur est néanmoins confronté à une érosion permanente face à des concurrents de mieux en mieux armés. Année charnière, 2005 libéralise totalement l'industrie du textile et de l'habillement au niveau mondial dans le cadre de l'Uruguay Round. A l'Europe de sortir ses jokers et de miser sur l'intelligence.
europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/45/index_fr.html
Le Japon aussi faisait peur
Qui, à propos de l'émergence d'un grand concurrent international, a déclaré : « Les Etats-Unis ont été croqués et les Américains viennent de s'en apercevoir, mais trop tard », reprochant aussi à l'Europe de ne pas se protéger ? Un industriel inquiet de la concurrence chinoise sur le textile ? Non : Jacques Calvet, alors président de Peugeot, à propos des importations de voitures japonaises en 1990... Cette anecdote illustre nos peurs et nos fantasmes devant l'ouverture commerciale, mais elle montre aussi les ressorts du dynamisme européen.
[...]
Article écrit par Pacal Lamy et paru sur Lexpansion.com, le 1er juin 2005: www.lexpansion.com/3772/51/art/134.0.132174.0.html
L'Institut Français Textile-Habillement:
L'IFTH conduit des missions d'intérêt général et des prestations privées.
Prospecteur des innovations, promoteur et formateur aux nouvelles technologies, l'IFTH est garant de la qualité et joue un rôle de conseil et d'expert auprès des industriels, des distributeurs, des Pouvoirs Publics et des consommateurs.
www.ifth.org
R2ITH
Destiné à soutenir l'innovation et la création,
ce réseau intègre l'ensemble des préoccupations de la filière Textile-Habillement
en associant à la fois les entreprises, les instances professionnelles de la filière, les centres de formation, des laboratoires de recherche et développement et les pouvoir publics.
www.r2ith.org
Les Maisons de l'Emploi
Portées par la loi de cohésion sociale de janvier 2005, les Maisons de l'Emploi se développent.
A Paris, des Maisons de l'emploi pour aider les chômeurs
Les anglo-saxons les appellent jobs centers. Dans la seule agglomération londonienne, il en existe près d'une centaine, qui ont servi de modèle aux futures "Maisons de l'emploi", que Jean-Louis Borloo, ministre de l'emploi, du travail et de la cohésion sociale, souhaite installer en France.
Paris, dans ce domaine, a eu un rôle précurseur, mais sur une échelle beaucoup plus modeste que la capitale britannique, puisque cinq "Maisons du développement économique et de l'emploi" ont ouvert dans la capitale, entre 1997 et 2002, dans les 13e et 14e, 18e, 19e et 20e arrondissements. La Ville compte 11 % de chômeurs, mais ce taux grimpe à 20 %, voire plus, dans certains quartiers du Nord ou de l'Est. Dans ce contexte, les Maisons tentent de suppléer, par un fonctionnement souple et un accès direct, aux carences du service public de l'emploi, submergé de demandes et insuffisamment armé pour individualiser ses réponses.
La loi de cohésion sociale de janvier 2005 prévoit de généraliser ces structures, qui existent dans une soixantaine de villes et qui, comme à Paris, sont, dans leur quasi-totalité, entièrement subventionnées par les communes. Trois cents devraient ouvrir d'ici à la fin de 2006, créées ex nihilo ou labélisées "Borloo" lorsqu'il s'agira de développer des structures existantes.
Le décret fixant les modalités d'attribution des aides de l'Etat a été pris le 22 mars 2005. Il détaille le cahier des charges auquel les Maisons de l'emploi devront satisfaire. L'idée force est de "fédérer l'action des partenaires publics et privés" de l'emploi, ANPE et Assedic. Une mission ambitieuse, que très peu de structures existantes remplissent aujourd'hui.
Les cinq maisons parisiennes se sont plutôt construites en jouant de leur complémentarité avec les services publics de l'emploi classiques. Celle de l'avenue d'Italie, dans le 13e arrondissement, a ouvert ses portes en 2002. Comme dans les autres structures parisiennes, on y trouve un cyberespace en permanence bondé où, via un rendez-vous téléphonique, on peut, par tranche de deux heures hebdomadaires, venir consulter des offres et des sites d'entreprises, relever son courrier électronique ou rédiger un CV.
Ce service est très apprécié des 12 000 personnes qui fréquentent annuellement chaque Maison parisienne. Notamment parce qu'il n'existe pas ailleurs sous cette forme. L'ANPE et l'APEC (réservé aux cadres) ne proposent encore aux demandeurs d'emploi qu'un accès sur leur propre site Internet de recherche d'emploi.
"C'est un service indispensable quand on ne dispose pas d'Internet chez soi", assure Murielle, professeur de danse, la quarantaine, qui souhaite "changer de métier" et se lancer dans l'édition. Avec quatorze autres personnes, elle vient participer à une réunion collective sur la création d'entreprise, animée par l'Association pour le développement et l'initiative locale (ADIL), l'un des prestataires réguliers des Maisons de l'emploi parisiennes.
A côté d'elle, une jeune femme, secrétaire de formation, veut créer une sandwicherie, un couple, une entreprise de chauffage, deux étudiantes d'origine asiatique, un commerce d'accessoires de mode. Après deux heures d'informations plutôt concrètes sur les aspects juridiques et la réglementation, chacun peut, s'il le souhaite, affiner son projet en entretien individuel.
Le fonctionnement des cinq Maisons parisiennes repose sur les mêmes principes : l'ouverture à tous les publics chômeurs, mais aussi jeunes diplômés à la recherche d'un premier emploi, cadres seniors, salariés souhaitant créer leur entreprise, voire retraités à la recherche d'un complément d'activité et la mise en relation du public avec des associations spécialisées et des entreprises parisiennes qui organisent régulièrement, sous l'égide des Maisons de l'emploi, des forums de recrutement.
"Notre valeur ajoutée, c'est le temps qu'on consacre aux gens, une écoute et une souplesse d'utilisation des services que le public ne trouve pas toujours ailleurs, souligne Emmanuel Pheulpin, directeur de la Maison de l'emploi du 14e. Les forums de recrutement que nous organisons régulièrement commencent tout juste à se faire à l'ANPE."
Des entreprises implantées dans le tissu parisien et plutôt en manque de personnel, comme le groupe de restauration et d'hôtellerie Accor, mais aussi la Brink's ou La Poste, proposent des sessions de recrutement dans les Maisons. Autre innovation lancée dans le 19e et le 14e : le parrainage de chômeurs par des cadres d'entreprises volontaires. Dans la maison du 19e, 63 personnes en ont bénéficié en 2004, avec un taux de retour à l'emploi ou une formation qualifiante de 70 %.
De précurseur qu'elle a été, la Ville de Paris souhaiterait devenir un modèle et, surtout, prendre le train de la loi Borloo pour augmenter les performances de son réseau. Chaque Maison coûte en moyenne 550 000 euros par an au budget du département. "L'efficacité du système est bonne, mais encore insuffisante, estime Christian Sautter, adjoint (PS) au maire de Paris chargé des finances, de l'emploi et du développement économique. Il faut renforcer le personnel permanent pour assurer un meilleur suivi individuel des demandeurs d'emploi. Le conventionnement avec des associations spécialisées est indispensable, mais il n'est pas suffisant."
L'initiative gouvernementale est donc saluée très positivement par l'exécutif municipal, qui a déjà déposé un dossier afin d'obtenir le label Borloo pour une sixième Maison de l'emploi et obtenir une aide budgétaire, notamment en personnels. Mais l'idée n'est pas de créer, à l'identique, une nouvelle structure sur le modèle des cinq premières, malgré la demande insistante des deux maires (UMP) du 15e et du 17e, René Galy-Dejean et Françoise de Panafieu, pour avoir une Maison de l'emploi dans leur arrondissement.
La Ville penche plutôt pour la création, sous la forme juridique d'un Groupement d'intérêt public (GIP), d'une "Maison parisienne de l'emploi" qui, conformément au cahier des charges gouvernemental, travaillerait d'abord à la mise en synergie des différents services publics spécialisés et servirait de centre de ressources pour le réseau existant.
Un budget de 400 millions d'euros par an
A Paris.
Les cinq Maisons du développement économique et de l'emploi parisiennes sont implantées dans le 13e arrondissement (126, avenue d'Italie), le 14e (13, rue Rémy-Dumoncel), le 18e (164, rue Ordener), le 19e (27, rue du Maroc) et le 20e (31, rue Pixerécourt). Leurs programmes mensuels (sessions de formation et d'information, forums de recrutement, etc.) sont consultables sur le site Internet de la Ville (www.paris.fr).
Sur le territoire national.
62 Maisons de l'emploi sont répertoriées, créées, pour la plupart à l'initiative des communes.
Aides.
Le décret fixant les modalités d'attribution des aides de l'Etat aux Maisons de l'emploi, prévues par la loi de cohésion sociale de janvier 2005, prévoit une aide renouvelable annuellement dans la limite de quatre ans.
Budget.
La loi de cohésion sociale a prévu un budget de fonctionnement et d'investissement de 400 millions d'euros par an pour les nouvelles structures et 7 500 recrutements pour l'accompagnement individuel des chômeurs.
Christine Garin.
Article paru dans l'édition du Monde du 26 avril 2005
http://www.lemonde.fr/web/article/0,1-0@2-3228,36-642661,0.html
Dépassons nos frontières !
"Je m'apprête à diriger l'alliance Renault-Nissan" : Carlos Ghosn PDG de Nissan évoque sa nouvelle mission, dans un article paru dans "Le Monde".
Je m'apprête à diriger l'alliance Renault-Nissan. Je suis heureux de retrouver professionnellement la France, que j'ai quittée il y a six ans pour le Japon, et particulièrement heureux de le faire chez Renault. Ancrée de longue date dans le paysage industriel français, Renault est aujourd'hui une entreprise emblématique de la France qui ose, de la France qui gagne.
Avec Louis Schweitzer, nous avons partagé des moments forts au service de l'avenir du groupe. L'alliance Renault-Nissan a constitué un des plus beaux défis que nous ayons eu à relever ensemble. C'est, depuis 1999, une formidable aventure industrielle et humaine ; un partenariat dans lequel l'union concourt à la performance des deux entreprises, chacune conservant son identité et sa culture.
L'alliance entre un grand constructeur européen, Renault, et un grand constructeur japonais, Nissan, a donné naissance au quatrième groupe automobile du monde, l'un des plus innovants et des plus rentables.
C'est avec confiance et enthousiasme que j'aborde ces nouvelles responsabilités, car je crois en nos capacités, celles de notre pays et de ses entreprises, à s'adapter aux exigences du monde d'aujourd'hui comme de demain.
J'aborde également cette mission avec un certain nombre de convictions. Plusieurs années d'expérience en France, au Brésil, aux Etats-Unis et au Japon, l'intensité de l'action comme la diversité des réflexions échangées avec les acteurs industriels à travers la planète ont conforté mon approche et forgent ma vision de l'entreprise du XXIe siècle. Notre époque porte une marque de fabrique qui s'impose aux entreprises comme à notre pays : le dépassement des frontières. Le monde ancien avait pour principe d'organisation la frontière, séparant le dedans du dehors, le connu de l'inconnu, avec la force des simplicités binaires.
Nationales, linguistiques, culturelles, les frontières fonctionnent à la manière de fractales : on en découvre de nouvelles à mesure que l'on regarde de plus près. Ainsi apparaissent les frontières opérationnelles et fonctionnelles, celles qui séparent les savoirs, les métiers, les approches.
Mais le monde actuel se construit sur le dépassement de ces frontières. Désormais, le contact est plus important que la séparation ; l'échange, plus enrichissant que la juxtaposition ; la confrontation, un moindre risque que l'indifférence et l'isolement. Dans le monde qui s'ouvre à nous, les frontières nationales sont remises en question par la mondialisation, les frontières culturelles transcendées par le multiculturalisme et, au sein de l'entreprise, les frontières fonctionnelles et opérationnelles s'effacent devant la transversalité des méthodes.
Ces dépassements de frontières comportent naturellement des conséquences pour l'entreprise de demain : le franchissement des frontières devient une condition du succès. L'entreprise doit agir à l'échelle de la planète en s'appuyant sur des collaborateurs issus de multiples cultures, et gagne à être décloisonnée pour réunir des talents complémentaires et assembler des intelligences de tous horizons.
Dans ce monde ouvert, je suis convaincu que la diversité des cultures est une dimension essentielle pour l'entreprise. Choisissez la diversité, elle vous le rendra au centuple. Dès lors qu'une entreprise conduit ses opérations sur les marchés mondiaux, il est indispensable de tenir compte des besoins et des valeurs de cultures variées.
C'est une question de compréhension, d'efficacité, de vitesse et, finalement, de performance. Il s'agit d'utiliser les différences et de jouer des complémentarités pour apprendre et grandir, tout en renforçant sa propre identité. Garder ses racines tout en ouvrant la porte à un changement constructif grâce à un échange réciproque : voilà ce que la mondialisation doit permettre. La diversité des cultures ne signifie pas la confusion, la dilution de l'identité, le règne de l'uniformité. Au contraire, elle est inséparable du respect des différences et constitue une source infinie d'enrichissement mutuel.
Au sein de l'entreprise, ce sont également les cloisonnements fonctionnels qui peuvent être abolis grâce à une plus grande transversalité. Elle invite à regarder au-delà de son périmètre opérationnel et suppose de se défaire de ses idées préconçues pour confronter les approches et multiplier les angles de vue. Plus que d'un concept, il s'agit d'une attitude qui requiert de l'écoute, de la curiosité et de l'imagination. La transversalité renvoie aussi à la vision d'une société moins verticale et hiérarchisée, plus horizontale et réticulaire. Une société où la distance diminue entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. Parce qu'elle responsabilise davantage les acteurs, la transversalité est un élément puissant d'implication, de motivation et donc de performance.
Dans ce monde où les frontières s'estompent, un impératif émerge avec toujours plus de force, identique en tout point de la planète : la performance. C'est une langue universelle. Qualité, coûts, délais : elle se parle de la même manière au Japon, en Europe ou aux Etats-Unis. La performance est un devoir. Un devoir vis-à-vis de nos clients, qui attendent de nous le meilleur ; un devoir vis-à-vis des femmes et des hommes collaborateurs, partenaires, actionnaires qui font vivre l'entreprise et en partagent les fruits ; un devoir enfin vis-à-vis de notre pays, dès lors que la compétitivité de ses entreprises lui permet de relever le défi de la mondialisation.
Créatrice de valeur, ouverte à la diversité culturelle et transversale dans ses approches, c'est ainsi que je vois l'entreprise performante du XXIe siècle. Quel doit être, en son sein, le rôle d'un dirigeant ? Qu'est-on en droit d'attendre de lui ? Trois choses principalement : l'engagement sur des objectifs, la transparence dans l'action et la responsabilité des résultats. Telles sont, à mes yeux, les conditions de son autorité et de sa légitimité.
L'engagement d'un dirigeant se fonde sur des objectifs. Ambitieux en même temps que réalistes, ils doivent traduire une stratégie de long terme en leviers de mise en oeuvre opérationnelle. Ainsi, les plans successifs engagés chez Nissan depuis 1999 le "plan de renaissance de Nissan", "Nissan 180" et "Nissan Value-Up" se sont tous articulés autour d'objectifs clairs, quantifiables, mesurables et échelonnés dans le temps.
A titre d'exemple, le plan "Nissan Value-Up", qui couvrira la période 2005-2007, se décline en trois engagements majeurs : 4,2 millions d'unités vendues à travers le monde en fin de plan, une rentabilité au plus haut niveau des constructeurs généralistes et un taux de retour moyen sur les capitaux investis supérieur ou égal à 20 %. Ces objectifs doivent être exposés à toutes les parties prenantes de l'entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur. L'engagement requiert un ingrédient supplémentaire : la volonté de transparence.
A une époque où l'information ne connaît plus de frontières, où elle est virtuellement accessible à tous, à tout moment et en tous lieux, il est indispensable d'en assurer l'authenticité et la fiabilité. Ce n'est pas qu'une question d'éthique. Le secret et la dissimulation peuvent se révéler dévastateurs. Diriger une entreprise impose un devoir de vérité et de transparence. Les vérités sont parfois brutales, mais ce n'est pas être brutal que de les révéler. Il est même de la responsabilité d'un patron d'avoir le courage et l'honnêteté de les affronter, de prendre les décisions qui s'imposent et de les expliquer.
Pour cela, j'ai l'habitude de partir d'une feuille blanche, d'observer sans a priori et d'écouter les différents acteurs dans tous les secteurs et à tous les niveaux. Puis, sur la base d'un diagnostic partagé, des solutions pragmatiques peuvent être élaborées en commun, décidées et mises en oeuvre.
Un dirigeant est enfin personnellement et totalement responsable des résultats. Il assume à la fois le passé, le présent et l'avenir de son entreprise. Je crois profondément à la nécessité, pour le chef d'entreprise, de s'engager puis de rendre compte. Il n'y a pas d'échappatoire. Il faut dire ce que l'on va faire et faire ce que l'on a dit.
C'est fidèle à cet esprit que, le 2 mai, tout en conservant la direction de Nissan, je vais retrouver Renault... Je vais retrouver "les" Renault. Ce sont d'abord les femmes et les hommes qui font la valeur d'une entreprise : leur talent, leurs compétences, leur engagement, leur passion. Pour moi, ni la performance ni l'efficacité ne sont possibles sans une vision et une volonté partagées par tous, sans un consensus actif sur son devenir. Rien n'arrête des femmes et des hommes motivés et performants. Performants, parce que motivés par un défi commun. J'irai à leur rencontre dès ma prise de fonctions. Je connais les Renault, mais je sais que je dois les redécouvrir. Ils me connaissent, mais je reviens vers eux, riche d'une expérience nouvelle à partager et avec l'envie de vivre ensemble des moments forts.
Depuis son origine, l'alliance est à réinventer sans cesse. Sa réussite apporte dès aujourd'hui la démonstration de l'intérêt d'une stratégie mondiale fondée sur un partenariat respectueux de l'identité et de la culture de chaque entité et favorisant les synergies par-delà les frontières. Renault-Nissan préfigure à mes yeux l'entreprise de demain.
C'est en perpétuant cet équilibre dynamique, avec tous les collaborateurs de Renault et de Nissan, que nous allons poursuivre la croissance d'une alliance résolument tournée vers l'avenir.
Carlos Ghosn, "Le Monde"
édition du 24 Mars 2005 http://www.lemonde.fr
En route pour la Silicon Valley
Partir travailler dans le temple de la high-tech attire toujours les Français. Mais le départ doit être bien préparé. Premier réflexe, obtenir un visa.
La Silicon Valley fait encore rêver ! Même si la situation est plus dure qu'à la fin des années 90, où l'on embauchait à tour de bras dans l'informatique, « elle continue d'offrir des opportunités, notamment aux jeunes entrepreneurs » , confie Ale Gicqueau, le patron d'Interfrench, réseau francophone qui rassemble 5 000 professionnels de la high-tech travaillant dans la Silicon Valley (contre 160 inscrits en 2001). Ils seraient à peu près 30 000 Français dans la seule Bay Area, selon une étude de la mission économique de San Francisco datée de février 2004.
Mais contrairement à d'autres communautés, nos compatriotes sont très éparpillés. Avec une forte proportion d'ingénieurs dans les domaines du logiciel, des télécoms et des biotechnologies. « Ils travaillent surtout dans des sociétés américaines, car très peu de filiales d'entreprises françaises ont réussi dans la high-tech à part Ilog, Infograme et Business Objects » , précise Ale Gicqueau.
La course au sésame.
Quels que soient leurs projets, les Français qui veulent s'expatrier dans la Silicon Valley doivent préparer leur voyage. Premier réflexe : obtenir un visa pour les Etats-Unis. Seuls les plus motivés et les plus patients s'en sortent ! La plupart du temps, ceux dont l'expérience professionnelle est encore limitée commencent par se doter d'un visa J1 (catégorie « trainee » ). Leur séjour peut alors durer de un à dix-huit mois, à condition d'avoir trouvé un recruteur sur place.
Pour obtenir un visa H1B (pour trois ans, renouvelable une fois), il faut absolument être diplômé de l'enseignement supérieur. Mais il n'est pas rare de croiser en Californie des Français chanceux qui ont gagné leur carte de séjour à la loterie américaine !
Mais pour décrocher un emploi avant de partir, la meilleure carte à jouer reste le réseau. Il en existe 200 (spécialisés, par exemple, par catégorie professionnelle). Glaner des informations et des contacts sur leur site est souvent fructueux. A savoir aussi : la chambre de commerce franco-américaine de San Francisco (FACCSF) propose gratuitement sur son site des offres d'emploi, des informations et des conseils pour aborder le marché américain. Elle vend également une liste des sociétés américaines qui recrutent des Français.
Le choc des cultures
Autre point crucial, la connaissance du pays. Les expatriés ont trop souvent l'impression de connaître les Etats-Unis. Pourtant, les différences culturelles sont importantes. Et plus encore dans la Silicon Valley, où tout est centré autour du travail et de l'argent ! Selon Ale Jicqueau, après avoir d'abord idéalisé ce lieu, nombre de Français ressentent un manque émotionnel. Pour s'y préparer, des stages interculturels, proposés avant le départ, aident à mieux appréhender les habitudes des Américains. Des professionnels en free lance qui ont vécu plusieurs années aux Etats-Unis se sont spécialisés dans le « coaching interculturel » , comme Nathalie Monsaint, par ailleurs professeur en management interculturel.
Reste la gestion du retour ! La plupart des expatriés revenus en France ont du mal à entrer dans le moule des entreprises de leur pays, à entendre certains discours privilégiant les diplômes plutôt que l'expérience acquise. Pour éviter ce deuxième « choc culturel » et assumer le retour en douceur, il peut être judicieux, là encore, de s'y préparer avant même de partir !
Sandrine Chicaud , 01 Informatique http://www.01net.com
131 Ecoles d'ingénieur au banc d'essai
“L’Usine Nouvelle” a réalisé un panorama des écoles d’ingénieurs. 131 écoles ont répondu au questionnaire envoyé en janvier dernier. Voici un résumé du dossier.
Les écoles au banc d’essai
Mieux qu’un satisfecit, c’est un véritable plébiscite ! 94 % des directeurs des écoles d’ingénieurs jugent leurs relations avec les entreprises satisfaisantes, voire très satisfaisantes. Si une sur deux attend un engagement financier plus important des entreprises, une sur quatre souhaite aussi qu’elles s’impliquent davantage dans la pédagogie et les cours. Le message devrait être entendu. Déjà, nombre d’industriels ont investi les amphis pour y dispenser leurs connaissances. La mise en place d’une démarche compétences dans les établissements les plus précurseurs devrait encore faciliter le dialogue grâce à l’adoption d’un langage commun. D’autant que les écoles n’ont pas que leurs jeunes diplômés à proposer. De la formation continue aux missions de conseil en passant par les contrats de recherche, la liste des prestations qu’elles offrent aux entreprises ne cesse de s’allonger.
1. Leurs ressources
A la recherche de nouveaux financements
Pas assez riches, les écoles ? Avec un budget annuel moyen de 14 731 euros par étudiant, elles ne semblent pourtant pas à plaindre… Mais ce chiffre masque une réalité plus contrastée où les trente premiers établissements confisquent plus de 50 % des ressources globales. Leur secret ? Ils cultivent presque tous un secteur recherche très fort, à l’image de l’ENSI Caen qui pointe à la seconde place de notre classement grâce à ses quelque 600 chercheurs. Un bon moyen de décrocher de juteux contrats.
Quelles que soient les différences, tous les établissements s'entendent sur un objectif : demander plus de moyens aux industriels. 53 % d’entre eux estiment qu’une plus grande implication financière de leur part pourrait améliorer leurs relations. Une doléance en partie entendue par les intéressés : la récente multiplication des chaires d’entreprises et le lancement de fondations comme celle de Supelec montrent bien qu'ils sont prêts à mettre la main à la poche. Une bonne nouvelle pour les écoles qui ne peuvent plus seulement compter sur leurs principaux financeurs que sont l'Etat, les collectivités et les CCI pour faciliter leur développement.
Leurs ressources
Nombre moyen d’étudiants par école : 756
Nombre moyen d’enseignants : 119
Dont enseignants chercheurs : 66
Budget moyen : 14 731 euros par étudiant
> Les écoles les mieux dotées (pdf)
2. Leur ouverture sur l’international
Le retard en voie d’être comblé
Le défi de l'internationalisation semble en passe d'être relevé par les établissements français. Poussée par les entreprises et la concurrence internationale, aucune école n'y échappe. En moyenne, chacune affiche fièrement dix accords de double diplôme avec des établissements d’Europe, d'Asie, d’Amérique du Sud ou du Nord. Du côté des élèves, on ne rechigne pas à se rendre sur les campus étrangers ou à y réaliser des stages. Durant leur scolarité, ils passent ainsi quatre à cinq mois hors de l'Hexagone. Reste maintenant à donner un coup d’accélérateur à l'internationalisation des campus en France. Avec 5 % des heures d’enseignement dispensées en anglais, les écoles ont déjà en partie entamé ce travail. Prochaine étape : réussir à attirer de jeunes étrangers dans leurs amphis. Dans ce domaine, leur petite taille, qui les rend peu visibles sur la scène internationale, constitue un sérieux handicap. Seule issue possible ? Jouer l’effet de groupe en se réunissant sous des bannières comme celles de ParisTech ou du réseau n+i ou au sein des INSA et des écoles centrale.
Leur ouverture sur l’international
Nombre moyen de double diplôme : 10
Part des enseignements en anglais dans le cursus (hors cours de langue) : 5 %
Durée moyenne des stages à l’étranger : 4 mois
> Les écoles les plus cosmopolites (pdf)
3. Leurs relations avec l’industrie
Des partenariats de plus en plus étroits
Depuis quatre à cinq ans, les relations écoles/industrie se sont radicalement transformées. « Le rapport de force a changé. Elles sont désormais plus attentives à nos besoins, reconnaît Florence Lamy, chargée de recrutement de Renault Trucks. De notre côté, nous cherchons aussi à construire des partenariats plus resserrés pour mieux cibler les étudiants qui nous intéressent. » Le temps où l'on se contentait de verser sa taxe d'apprentissage est révolu. Les écoles se sont largement ouvertes au monde économique au point de compter désormais 55 % d’intervenants extérieurs issus du monde de l’entreprise. Quant aux élèves, ils passent au moins 13 mois en entreprise durant leur scolarité. Conférences, stages, enseignements, contrats de recherche… La palette des relations possibles est large. Et de plus en plus d’industriels se disent prêts à mettre la main à la pâte, à l'image d'Unilog qui propose une offre de conférences autour du management de projet. Ou de Philips qui tente de réunir quatre écoles d'ingénieurs (ENSEIRB, ENSICAEN, ESIGELEC et ISEN) autour de son futur campus technologique à Caen. Les pôles de compétitivité, dans lesquels 76 % des établissements disent être engagés, devraient encore contribuer à resserrer les liens. Les écoles tentent d’ailleurs de structurer les sollicitations au travers de chaires. Nous en avons recensé 41. D’autres sont dans les cartons, comme celles des Mines de Paris sur les Risques ou celle de Polytechnique sur le management de l’innovation. Arcelor, Dassault, Renault et Valeo ont déjà accepté de mettre la main à la poche pour la doter d'un million d'euros sur cinq ans.
Leurs relations avec l’industrie
Durée moyenne des stages en entreprise : 13 à 14 mois
Nombre total de chaires financées par l’industrie : 41
Part des intervenants extérieurs issus de l’entreprise : 55 %
> Les écoles les plus accueillantes (pdf)
4. Leur engagement dans la création d’entreprise
Une valeur en hausse
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. 753 entreprises créées ces cinq dernières années générant plus de 3000 emplois… S’il fallait encore une légitimité aux écoles d’ingénieurs qui se sont lancés dans l’entrepreneuriat, la voici. Avec quelque 65 incubateurs ou pépinières déclarés, ces établissements participent largement au renouveau de la création d’entreprise en France. Les écoles ont pris conscience de leur devoir en la matière, elles qui forment de jeunes cerveaux à l’innovation. Conséquence : elles ont conçu toute une série de programmes ou de filières (voir l’Usine Nouvelle n°2919 du 20 mai 2004). Certaines n'hésitant pas à en faire leur marque de fabrique comme l’école des mines d’Alès. Avec succès puisque l’école pointe à la troisième place de notre « top ten ». Juste derrière les locomotives que sont Telecom Paris et les Ponts et Chaussées.
Leur engagement dans la création d’entreprise
Nombre total d’incubateurs ou de pépinières : 65
Nombre d’emplois créés en 5 ans par l’ensemble des écoles : 3 160
Nombre d’entreprises créées en cinq ans : 753
> Les écoles les plus entreprenantes (pdf)
5. Les premiers pas de leurs diplômés
Tapis rouge pour les élèves
Placés trois mois après l'obtention de leur diplôme, avec un salaire moyen de 31 000 euros bruts par an, les jeunes ingénieurs ne connaissent pas la crise de l’emploi ! En tête des mieux payés, polytechniciens et centraliens tiennent la dragée haute aux autres valeurs sûres parisiennes. Seules l’EGIM à Marseille (qui devrait devenir la cinquième école centrale) et l’école supérieure d’ingénieurs de Poitiers (ESIP) parviennent à se glisser dans les premiers rangs. Surprise, en revanche, sur les secteurs d’embauche : les diplômés de 2003 ont majoritairement rejoint les rangs de l’audit et du conseil. Etonnante destination pour des jeunes formés essentiellement pour travailler dans l’industrie ? Au delà de la diminution des recrutements dans certaines activités traditionnelles, ce choix semble surtout refléter une volonté de ne pas s’enfermer trop vite dans un secteur déterminé. « Ce n’est qu’après cette première expérience qu’ils optent, en connaissance de cause, pour une fonction et un secteur plus précis », confirme Christian Margaria, directeur de l’INT et président de la Conférence des grandes écoles.
Les secteurs qui recrutent le plus grand nombre de jeunes ingénieurs
1. Etudes/Conseil/Audit
2. Automobile
3. Technologies de l'information
4. Aéronautique
5. Energie
Durée moyenne d’attente avant le premier emploi : 3 mois
Niveau moyen du premier salaire : 30 491 euros
> Les écoles qui payent le plus à la sortie (pdf)
Thibaut De Jaegher,
L'Usine Nouvelle http://www.usinenouvelle.com
Le palmarès 2005 des écoles d'ingénieurs
L'hebdomadaire Le Point a scruté à la loupe 128 Ecoles d'Ingénieurs. Résultats...
Les écoles « après bac »
Vive les Insa qui réalisent cette année une belle arrivée groupée.
Eternel premier de notre classement, l’Insa Lyon écrase encore une fois la concurrence. L’Insa Toulouse est 3e, l’Insa Rennes, 6e, tandis que Rouen et Strasbourg prennent les 11e et 12e places.
Leur force ? La qualité de leur pédagogie, souvent très innovante, l'effort mis sur l’encadrement, leur recherche appliquée et leur ouverture d'esprit, que ce soit pour aller à l'international ou organiser des cours d'ouverture.
Autres écoles publiques, autres valeurs sûres : les universités de technologie (UT), comme celle de Compiègne (UTC) qui confirme sa deuxième position. Toute jeune, l’UT de Troyes s'impose pourtant à la 4 e place, une belle performance. Débarrassées des problèmes de visa qui les avaient défavorisées l’année dernière, les UT gagnent toutes une dizaine de places. Bravo!
Du côté des établissements privés, l’Esiee, l’ECE, l’Efrei et l’Isep conservent leurs places dans le “ top ten ” des écoles après bac, confirmant une fois encore leur qualité d’une année sur l’autre.
A noter : l’Esigelec, 14e l’an passé, vient s’intercaler dans ce groupe de tête à la 8e place.
Télécharger le classement des écoles après bac (pdf)
Les écoles « après prépa »
Polytechnique domine encore une fois le palmarès des écoles après prépa.
Outre ses atouts traditionnels (qualité pédagogique, recherche, salaires...), sa politique volontariste à l’international a dopé ses résultats.
Numéro deux, l’Ecole des mines compense une taille plus modeste par son exceptionnelle compétence en recherche.
Difficiles à départager, l’Ecole des ponts et Télécom Paris montent sur la troisième marche du podium, talonnées par Supélec et l’Ecole centrale de Paris.Jolie performance aussi de l’Ecole nationale des arts et métiers, qui gagne la 7 e place grâce à son excellente intégration dans le monde industriel, la qualité et l'importance de la recherche appliquée et la puissance de son réseau d’anciens. En revanche, c'est un peu moins bon à l'international… Même critique pour l’ESPCI, excellente école de chimie qui réalise tout de même la plus belle remontée (de la 17e à la 8e place) et entre dans le “ top ten ” des meilleures écoles d’ingénieurs.
Télécharger le classement des écoles après prépa (pdf)
http://www.lepoint.fr
Le développement des Pôles de Compétitivité
La France a décidé d’initier une politique industrielle de grande envergure : la mise en avant de Pôles de compétitivité industrielle.
Contexte et enjeux
Comme la plupart des pays développés, la France est confrontée à une accélération des mutations économiques à l’échelle mondiale.
Celle-ci se manifeste notamment par l’internationalisation sous toutes ses formes des facteurs de production. Mais ces mutations font que l’innovation, la recherche - l’immatériel ou l’intelligence en quelque sorte -occupent un rôle croissant dans la compétitivité pour les industries de production des biens et services (conception, gestion, marketing...), faisant appel à une adaptation continuelle face aux évolutions technologiques. Celle-ci résulte également de l’importance accrue des facteurs financiers dans les décisions industrielles et d’un élargissement de la concurrence aux pays à bas coûts.
Dans ce contexte concurrentiel, la France doit améliorer sa compétitivité.
Téléchargez le dossier « Pour un écosystème de la croissance »
C’est la raison pour laquelle il est apparu nécessaire de concevoir, dans le cadre européen renouvelé par l’élargissement, une nouvelle politique industrielle qui combine mieux que par le passé le territoire, l’innovation et l’industrie.
Téléchargez la Synthèse de « La France, puissance industrielle »
Téléchargez le dossier complet « La France, puissance industrielle »
L’innovation est évidemment un des facteurs clefs de compétitivité de l’industrie. Elle est d’autant plus efficace qu’elle repose sur des regroupements de ses acteurs, dans des entités visibles au plan mondial. Et si l’importance des services dans la création de richesses n’est plus à démontrer, le rôle de l’industrie est essentiel :
- Pour la compétitivité et l’attractivité de la France.
- Par l’effet d’entraînement qu’elle exerce sur le reste de l’économie nationale.
- Pour les échanges de biens et des services qui y sont attachés.
- Pour les progrès de la science et des techniques.
L’outil « pôles de compétitivité » doit permettre le développement d’activités industrielles, de l’emploi et conforter les territoires ; il concerne non seulement les domaines technologiques en émergence (nanotechnologies, biotechnologies, microélectronique, ...) mais également des domaines plus matures (automobile, aéronautique, etc..). Il doit aussi s’inscrire dans une perspective internationale, en premier lieu européenne : la création de pôles dotés de la masse critique ouvre vers des partenariats équilibrés avec des acteurs étrangers, notamment dans le cadre Eurêka et du PCRD.
Séminaire gouvernemental sur l’Attractivité
Le Premier Ministre Jean-Pierre Raffarin a présidé le 7 février 2005 le second séminaire gouvernemental sur l’attractivité. 35 nouvelles initiatives concrètes ont été décidées pour renforcer l’attractivité de la France. Elles s’articulent autour de trois axes principaux :
>> attirer les meilleurs étudiants : un effort particulier est mené envers les étudiants étrangers avec un plan d’action destiné à les attirer dans les filières économiques et scientifiques de l’enseignement supérieur français ;
>> attirer des chercheurs de renommée internationale : les mesures prises en 2003 sont amplifiées, notamment la création de 15 nouvelles chaires d’excellence et l’aide au retour des post-doctorants français expatriés ; les liens entre chercheurs publics et entreprises privées sont favorisés ;
>> attirer davantage les « fonctions stratégiques » : le régime des centres de R&D est aligné sur celui des quartiers généraux, la sécurité juridique et fiscale des investisseurs est renforcée, et la fiscalité personnelle des « impatriés » est alignée sur les meilleures pratiques internationales avec, notamment, une imposition proportionnelle à leur temps de travail effectif en France, équivalente à la remittance basis britannique.
Parallèlement, la campagne internationale sur l’image de la France auprès de la communauté d’affaires internationale sera poursuivie et amplifiée. La France est l’un des tout premiers pays au monde pour l’accueil des investissements internationaux. Maintenir ce niveau d’excellence est indispensable pour demeurer une véritable économie de la connaissance. Les pôles de compétitivité seront un des axes forts d’encouragement de la R&D et bénéficieront de mesures destinées à renforcer leur attractivité et leur visibilité internationale.
Les prochaines échéances en matière d’attractivité sont les suivantes :
>> le conseil stratégique de l’attractivité se tiendra le 18 avril 2005 ;
>> la France accueillera à la mi-2005 la 3ème édition de la Conférence sur l’investissement international à La Baule, qui traitera du renforcement de l’attractivité de l’Europe ;
>> le prochain séminaire gouvernemental sur l’attractivité aura lieu début 2006.
http://www.competitivite.gouv.fr
L'apprentissage dans les formations d'ingénieurs
L'apprentissage : une forme de pédagogie longtemps boudée par les écoles d'ingénieurs.
depuis plusieurs
années, les expériences se multiplient, sous l'oeil bienveillant
de la Commission des Titres d'ingénieurs. Un exemple avec l'ISEP (Institut
supérieur d'électronique de Paris), lancée dans l'aventure
depuis 1996.
Ingenieur-emplois.com : Quels élèves sont concernés par
ce cursus en apprentissage ?
Michel Ciazynski (directeur de l'ISEP) : Sur ce nouveau projet justement,
c'est le type de recrutement qui change. Nous ouvrons cette formation d'ingénieurs
apprentis aux élèves issus de DUT (génie électrique,
informatique industrielle, mesure physique et génie des télécoms
et réseaux) et de prépa AIS (une année de préparation
après le BTS). Ceux-là entrent en première année
et en parallèle, des personnes issues de prépa traditionnelle
ou de prépa intégrée les rejoindront en deuxième
année. Au total, une quarantaine d'élèves suivront cette
formation.
Ing-e. : Les secteurs d'activités de l'ISEP ont-ils un besoin
particulier en formation en alternance ?
M.C : pas spécialement. Pour les élèves issus de DUT,
c'est une formation plus adaptée car ils sont habitués. Dans
le secteur informatique, ils pourront se confronter aux outils et à
la pratique. Ils auront également touché à l'environnement
projet. Intégrés dans une équipe, ils découvriront
une méthode, un projet en entreprise.
Ing-e. : Quels retours avez-vous de la part des élèves et
des entreprises ?
M.C : Les élèves sont globalement très contents de pratiquer
et de découvrir le fonctionnement d'une entreprise. Ils gagnent de
la confiance et découvrent le métier d'ingénieur sur
le terrain.
Quant aux entreprises, " on répond à leur rêve ".
Les responsables affirment même qu'ils considèrent les apprentis
comme des jeunes ingénieurs et non pas comme des étudiants.
Ing-e : Du coup, on peut se dire que cette expérience manque aux
ingénieurs qui suivent un cursus traditionnel ?
M.C : Oui et non. Chaque type de formation a ses avantages et ses inconvénients.
Si les cursus traditionnels manquent de pratique sur le terrain, ils ont une
expérience à l'international dont ne bénéficient
pas les apprentis. D'autres ne se sentent pas près à affronter
l'entreprise tant qu'ils n'ont pas acquis toutes leurs bases théoriques.
Chaque élève choisit la formation qui lui convient.
Ing-e. : Pouvez-vous, pour fournir, nous citer les entreprises qui accueillent
vos apprentis ?
M.C : Elles sont nombreuses. Dans le domaine industriel, nous pouvons citer
les dernières arrivées : Renault, PSA, Thalès, EADS ou
encore la Snecma.
Vers un campus numérique en mécanique
Un réseau national des plus grandes écoles et universités d'ingénierie mécanique est en train de prendre vie sur le web autour d'un projet commun de grande envergure :
mecagora.org, un espace de elearning
entièrement dédié à la mécanique.
Interview du co-pilote du projet, Claude Philip, professeur à l'ENSAM de
Bordeaux.
Ingenieur-emplois.com : Pouvez-vous nous présenter les objectifs
du campus numérique mecagora.org ?
Claude Philip : il s'agit d'un campus numérique pour la formation
initiale et continue. Il couvrira les grands domaines de la mécanique
- générale, matériaux, conception, fabrication et contexte
industriel - et couvre la formation d'ingénieurs. Au total, nous aimerions
mettre en ligne 40 modules mais pour l'instant, nous sommes en phase de test.
Nous comptons avoir trois modules opérationnels à la fin de l'année
et une dizaine de modules dans un an.
Ingenieur-emplois.com : Quels sont les avantages d'une formation
elearning pour les élèves et les entreprises ?
C.P : Nous savons que les attentes des entreprises sont grandes en la
matière. Envoyer son personnel en formation coûte cher et prend
trop de temps. Avec l'elearning, ils gardent leur personnel sur le lieu de travail
et doivent simplement aménager des horaires de formation.
Quant aux élèves, ils accèdent à un cours d'un spécialiste
qui n'est pas forcément sur leur site de formation initiale, ils peuvent
travailler à leurs rythmes et ont à disposition des connaissances
plus exhaustives et plus variées. Enfin, ils bénéficient
d'une formation hyper personnalisée.
Concrètement, les élèves devront s'inscrire au campus via
le CNED et pourront choisir les modules selon leurs besoins.
Ingenieur-emplois.com : Comment voyez-vous
l'avenir de ce projet ? Y croyez-vous ?
C.P : Bien sûr, nous y croyons surtout en matière
de formation continue, l'intérêt des industriels pour ce type de
service va grandissant. Malheureusement, un tel projet est difficile à
mettre en place dans la mécanique. Les modules coûtent cher (besoin
de beaucoup d'images numériques) et la cible est relativement limitée.
Rien à voir avec le nombre de personnes intéressées par
des cours d'anglais ! Mais les avantages sont tellement évidents pour
tout le monde que l'on y croit. En répondant à leurs besoins spécifiques,
nous comptons aussi particulièrement sur les industriels pour financer
de nouveaux modules.
http://www.mecagora.org
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